IBMEP E ABCMI LANÇAM PARCERIA PARA A MELHOR IDADE...

Nesta semana (27 a 31 de maio) o IBMEP lança um projeto inovador de fortalecimento e gestão em Marketing para a Associação Brasileira dos Clubes da Melhor Idade (ABCMI).

Entre as iniciativas, destaca-se o projeto de inclusão digital dos clubes da melhor idade.

Neste projeto será desenvolvido um portal contendo conteúdos direcionados ao público da melhor idade de todo Brasil, além de mecanismos necessários a Administração e fortalecimento administrativo da ABCMI, através da moderna utilização da internet.

O projeto conta com a participação ativa do SENAC - TI de Florianópolis, que será o responsável pelo desenvolvimento técnico e pelos softwares necessários ao funcionamento do Portal.

"Saem os político, entram os gestores"

Nesta matéria publicada em 05/04/2007 na revista Exame, vemos claramente o surgimento de uma nova geração de gestores públicos. Hábeis na articulação política, mas principalmente profissionais familiarizados com metodologias, ferramentas e processos de gestão similares aos adotados pela iniciativa privada. Estes adminstradores demonstram que a melhor forma de dotar o setor público com capacidade de investimento e, consequentemente, atender as demandas sociais é a gestão pública profissional e eficaz. Mais uma vez vemos, enrraizado e em ação, neste processo, todo o arcabouço ferramental do Marketing Público.

Reproduzimos abaixo o texto extraído da Revista Exame de 05.04.2007

Eles ainda são poucos. Mas já desponta nos estados uma geração de administradores que usam soluções inspiradas na iniciativa privada para melhorar o serviço público


Por Gustavo Paul, José Roberto Caetano, Malu Gaspar e Suzana Naiditch - EXAME.

Em uma recente cerimônia pública em Belo Horizonte, os 18 secretários de Estado de Minas Gerais assinaram dois documentos diante do governador Aécio Neves. A papelada, com os compromissos de cada pasta para os próximos quatro anos, representou o lançamento do programa Estado para Resultados. Trata-se da segunda etapa do choque de gestão, uma série de medidas adotadas desde 2003 para reequilibrar o setor público mineiro. Os resultados alcançados na primeira etapa -- o mais expressivo deles foi a reversão de um déficit orçamentário de 941 milhões de reais para superávits a partir de 2004 -- foram suficientes para assegurar com folga a reeleição de Aécio Neves e manter sua administração com índice de aprovação nas pesquisas superior a 70%, entre os mais altos do país. Os resultados também despertaram a atenção de outros governadores empossados em 2007, como a do Rio Grande do Sul e o do Rio de Janeiro, que têm buscado inspiração no exemplo mineiro. A fonte de informação mais procurada, porém, não vem sendo Aécio Neves, e sim o vice-governador, Antonio Anastasia, e a secretária de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, Renata Vilhena. Os dois são os artífices do choque de gestão e, até 2010, deverão coordenar e fiscalizar os compromissos assinados pelos demais secretários.
A escolha de auxiliares como Anastasia e Renata Vilhena, em lugar de políticos tradicionais, está entre os principais motivos do acerto de Aécio Neves. A dupla faz parte de uma nova -- e ainda restrita -- geração de administradores públicos que tem ajudado a modificar a forma de governar no país. Com formação especializada e munidos de métodos de gestão até pouco tempo exclusivos da iniciativa privada, como a fixação de metas e a meritocracia, eles podem ser localizados na base de mudanças que estão ocorrendo em diversos estados. Estão nesse time nomes como Mauro Ricardo Costa, secretário da Fazenda de São Paulo, Ariosto Culau, secretário de Planejamento e Gestão do Rio Grande do Sul, e Joaquim Levy, secretário da Fazenda do Rio de Janeiro. Provenientes da burocracia estadual, do governo federal, do setor privado e de universidades, esses administradores são definidos por estudiosos de gestão pública como empreendedores de políticas. "É um grupo formado por funcionários de carreira com um perfil híbrido, que alia conhecimento técnico e habilidade política", diz o cientista político Fernando Abrúcio, da Fundação Getulio Vargas de São Paulo.
A razão de esses gestores assumirem um papel estratégico nos últimos anos foi uma imposição da realidade. Com a estabilização econômica, a crise financeira dos estados ficou mais visível. Somada à Lei de Responsabilidade Fiscal de 2001, que impede o aumento indiscriminado de gastos, a situação obrigou os governadores a procurar alternativas para gerir de modo mais eficiente. Atualmente, no cenário das administrações estaduais, é possível identificar duas situações. Uma delas é a dos estados que já fizeram parte do dever de casa, saneando as finanças, e estão saindo para uma segunda rodada, de reunião de recursos para investimentos. Em São Paulo, apenas numa recente operação de venda à Nossa Caixa do direito de receber os depósitos de salários de 1,1 milhão de funcionários do estado, o secretário da Fazenda paulista, Mauro Ricardo Costa, levan ou 2,1 bilhões de reais para o governo Serra investir em obras. "Para liberar recursos, vamos usar todas as fontes possíveis, venda de ativos, obtenção de crédito, concessões puras e parcerias", diz Costa. Em Minas Gerais, Anastasia está incumbido de gerenciar um programa de investimento, que abrange de estradas a saúde, de quase 35 bilhões de reais até 2011.
Os casos de Minas e São Paulo são exemplares da passagem da fase da penúria à do investimento -- turbinado pelas pretensões eleitorais de seus governadores. Em Minas, há cinco anos, além do rombo nas contas públicas, completava-se uma década de salários dos funcionários pagos com atraso. Anastasia, em 2002, convenceu o então candidato Aécio Neves de que o problema não era a falta de recursos, mas o modo como eles eram gastos. Com o diagnóstico e o aval político, Anastasia utilizou a experiência na gestão pública -- em governos anteriores, comandou duas secretarias e foi secretário executivo dos ministérios da Justiça e do Trabalho no governo de Fernando Henrique Cardoso -- para reunir especialistas e costurar os fundamentos da nova política gerencial. "O choque não foi apresentado de forma acabada, ele foi surgindo aos poucos", diz o atual vice-governador, na época secretário de Planejamento. As primeiras medidas foram duras: extinção de 65 órgãos, corte de 3 000 cargos de comissão, renegociação de dívidas e racionamento de gastos. "Chegamos ao fundo do poço e isso possibilitou ter o apoio da população e dos políticos em torno de medidas heterodoxas", diz o governador Aécio. Além do equilíbrio das contas, o choque mineiro amparou-se em outros pilares. Em 30 projetos prioritários, o governo estabeleceu objetivos claros aos secretários responsáveis, oferecendo em troca do cumprimento das metas incentivos como a possibilidade de ganhar mais recursos do orçamento. Os servidores recebem prêmios de produtividade -- foram distribuídos 112 milhões de reais em quatro anos. Para monitorar os programas, Renata Vilhena, sucessora de Anastasia na Secretaria de Planejamento, comanda uma equipe de 15 bacharéis em administração pública, com idade entre 22 e 26 anos. "Os meninos são considerados dedos-duros, pois verificam o cumprimento das metas de cada projeto e relatam mensalmente os resultados", diz ela. Como isso se refletiu na qualidade de vida da população? Eis alguns números. A parcela dos cidadãos atendidos por coleta de lixo passou de 17% em 2002 para 66% em 2006. Hoje, quase 90% dos alunos do Ensino Médio na rede pública têm acesso à internet. As vagas nas prisões foram triplicadas.
Antonio Augusto Anastasia

A fixação de metas e exigência de resultados é também uma das ferramentas utilizadas por Mauro Ricardo Costa, que assumiu a Secretaria da Fazenda paulista em janeiro. A atitude começa por seu círculo mais próximo. "Toda quarta-feira é dia de cobrança", diz Costa. Nesse dia, das 10 às 13 horas, seus 25 subordinados diretos têm de estar prontos para prestar contas. "Como não dá tempo para ouvir todos, escolho na hora quem vai expor e ser cobrado", afirma ele. Um pouco desse nível de exigência Costa quer estender ao funcionalismo do estado, mas, como no exemplo mineiro, com uma contrapartida de estímulos ao desempenho. Ele já fez algo desse tipo antes. Após oito anos trabalhando sob a batuta de José Serra, nos ministérios do Planejamento e da Saúde, Costa foi em 2003 para Minas a convite de Aécio Neves. Recebeu como tarefa presidir a estatal do saneamento Copasa, que acumulava 11 anos de prejuízo. Entre as medidas que adotou, além de renegociações com fornecedores e cortes de gastos -- o que está fazendo também em São Paulo --, implantou remuneração variável para os 11 000 funcionários com base em metas trimestrais estabelecidas para as 40 unidades em que se divide a empresa. Os componentes de cada equipe passaram a receber uma gratificação proporcional ao percentual das metas alcançadas em sua unidade. "Foi um sucesso porque houve uma mobilização para o alcance dos objetivos", afirma Costa. Com as providências, de um ano para outro, a Copasa saiu de 84 milhões de reais de prejuízo para lucro de 240 milhões. Um sistema similar, de metas e bonificações por unidades, deve ser implantado neste ano em escolas de São Paulo. O aumento da freqüência às aulas e a melhoria das notas dos alunos em exames de avaliação, por exemplo, poderão render gratificações aos funcionários da escola.

Ariosto CulauSecretário de Planejamento e Gestão do Rio Grande do Sul
Idade37 anos
Onde nasceuPorto Alegre
FormaçãoEconomista com mestrado em administração pública pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo
Experiência anteriorTrabalhou na iniciativa privada até os 26 anos, no antigo banco Nacional e na cervejaria Brahma, em Porto Alegre. Nos últimos 11 anos, fez carreira no Ministério do Planejamento, em Brasília. Antes de assumir o posto no governo gaúcho, era secretário de Orçamento Federal
MissãoTornar a administração pública gaúcha mais eficiente e equilibrar as contas do estado, deficitário em 2,4 bilhões de reais, o equivalente a 40% da receita líquida
Na outra ponta do espectro estão os estados quebrados. O caso mais grave é o do Rio Grande do Sul, em que à incúria administrativa somou-se uma crise econômica nos últimos dois anos, com a quebra da agricultura devido à seca e a perda de competitividade das exportações por causa do câmbio valorizado. Essa combinação fez com que a governadora Yeda Crusius assumisse enfrentando um rombo nas contas públicas de 2,4 bilhões de reais neste ano. A convite de Yeda, o gaúcho Ariosto Culau, ex-secretário de Orçamento Federal, voltou para Porto Alegre para enfrentar a situação. "É o desafio da minha vida", diz ele. Culau quer colocar em prática, no estado de origem, o que aprendeu durante os 11 anos em que viveu em Brasília e fez carreira no Ministério do Planejamento, onde ingressou em 1996 como analista. Lá participou da implantação do Orçamento Federal e da formatação da Lei de Responsabilidade Fiscal. Chegou a Brasília na época em que o então ministro da Administração Federal, Luiz Carlos Bresser-Pereira, comandava uma reforma profunda na gestão pública. Bresser promoveu a ascensão de uma nova geração de servidores da qual Culau fazia parte. Missões a países como Suécia, França, Austrália e Canadá para conhecer o planejamento orientado por resultado foram parte do aprendizado. "Aprendi o que funciona e o que não funciona", diz. Entre as coisas que funcionam, segundo ele, estão parcerias como a recém-firmada com o Pro grama Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), mantido por empresários como Jorge Gerdau. O programa vai fornecer, gratuitamente, técnicos para a área de planejamento e gestão estratégica do governo. "O auxílio deles será importante para ajustar as contas e zerar o déficit ainda no período desse governo", diz Culau. Afinal, para tornar a reforma possível, Culau sabe que precisará de recursos que o estado não tem. "Um choque de gestão será fundamental para estabelecer prioridades. Vamos gastar menos com contas de telefone, luz e água e tornar os processos de arrecadação mais eficientes." Uma das medidas já tomadas por Culau foi o congelamento de parte dos salários do funcionalismo -- fixou teto de 2 500 reais por servidor, postergando o depósito de diferenças acima desse valor. A decisão provocou protestos diários em frente à sede do governo.

Mauro Ricardo CostaSecretário da Fazenda do estado de São Paulo
Idade44 anos
Onde nasceuNiterói
FormaçãoAdministrador de empresas com pós-graduação em administração pública pela Fundação Getulio Vargas
Experiência anteriorAuditor fiscal da Receita Federal, começou a trabalhar com José Serra em 1995, no Ministério do Planejamento. Designado por ele, presidiu a Suframa e a Funasa.Quando Serra foi eleito prefeito de São Paulo, tornou-se secretário municipal de Finanças.Acompanhou-o na mudança para o governo do estado
MissãoEstá empenhado em cortar gastos com fornecedores e reduzir o custeio da máquina para aumentar a capacidade de investimento do governo Serra, principalmente em infra-estrutura
Embora não esteja formalmente com as contas no vermelho, a situação do Rio de Janeiro também obriga o secretário da Fazenda local, Joaquim Levy, a jogar na defensiva. Quem desce do elevador no segundo andar do número 42 da rua da Alfândega, no centro do Rio, pode ter a impressão de que foi parar na Secretaria de Esportes. Dois pôsteres de goleiros de futebol decoram as paredes brancas da ante-sala do gabinete de Levy. "A idéia dos pôsteres foi de um grupo de assessores, e eu gostei", diz Joaquim Levy, um botafoguense fanático. "Agora, a secretaria tem um goleiro que não vai deixar passar nada." Ele criou fama de durão de 2003 a 2006 como secretário do Tesouro Nacional, ao rechaçar pedidos de liberação de verbas de políticos. Um dos desafios do "goleiro" do governador fluminense, Sérgio Cabral, é o fato de a arrecadação estadual, de 19 bilhões de reais ao ano, ter uma excessiva dependência dos royalties do petróleo, responsáveis por 15% das receitas -- nos demais itens, está estagnada há pelo menos quatro anos. De saída, Levy começou uma devassa nos incentivos tributários concedidos nos últimos dez anos. Também anunciou a contratação de 70 fiscais para cobrar impostos atrasados. Segundo declarou o antecessor de Levy, Antônio Francisco Neto, a secretaria perde 1,2 bilhão de reais por ano devido à lentidão na fiscalização e à falta de informatização.

Joaquim Levy Secretário de Estado de Fazenda do Rio de Janeiro
Idade45 anos
Onde nasceuRio de Janeiro
FormaçãoDoutor em economia pela Universidade de Chicago
Experiência anteriorTrabalhou seis anos como executivo de um estaleiro e foi professor da Fundação Getulio Vargas. De 2000 a 2006, foi secretário adjunto de Política Monetária no Ministério da Fazenda, economista chefe do Ministério do Planejamento e secretário do Tesouro Nacional. Quando recebeu o convite de Sérgio Cabral, era vice-presidente do Banco Interamericano de Desenvolvimento
MissãoAumentar a arrecadação do estado, dependente em 15% dos royalties pagos pela Petrobras, melhorando a fiscalização e reduzindo ralos como a corrupção
A busca da eficiência, seja no setor público, seja no privado, é uma espécie de batalha interminável. "Se você não controla o gasto, a tendência é que a máquina viva só para ela", diz Costa, de São Paulo. Exemplos como os dos novos gestores são animadores, mas ainda representam a minoria. "Quando tivermos empreendedores assim em todos os estados, o país estará muito melhor", diz Fernando Abrúcio, da FGV.

O conceito de Marketing Público tem sido difundido em várias esferas de governo seja no Brasil ou no Mundo. Cada vez mais, o Marketing público deverá ser aplicado de forma prática, com as ferramentas corretas e de forma estratégica pelos governantes. O próprio conceito de Marketing Público, quando entendido de forma abrangente, sem as falsas interpretações que o confundem com estratégias de comunicação pública, mistura-se com o conceito de governo nas democracias, na medida em que, ambos, visam a satisfação das necessidades da população.

Exemplo disto é o que disse o Diretor de Marketing da São Paulo Turismo, Milton Longobardi, durante o 6o. Congresso Brasileiro de Comunicação no Serviço Público.

“O marketing é essencial para o serviço público, pois precisa estar ligado às necessidades sociais, Longobardi definiu o seu conceito de marketing público: toda atividade dirigida a satisfazer as necessidades e desejos da sociedade, e não do mercado. Ou seja, o marketing público, na avaliação dele, deve incluir também as pessoas sem poder aquisitivo.A definição partiu, segundo Longobardi, do cruzamento dos conceitos de marketing e de política. O primeiro, proveniente da iniciativa privada, seria toda atividade dirigida a satisfazer as necessidades e desejos do mercado - ou seja, das pessoas com poder aquisitivo. Já o conceito de política, segundo ele, vem a ser a arte ou ciência de dirigir os negócios públicos.”
"agência Câmara"

Os Marketing Público e a Melhor Idade

O Marketing Público é elemento primordial para o desenvolvimento e implementação de projetos que propiciem qualidade de vida para os idosos de nosso pais.

Renato Debarba
Presidente Executivo - IBMEP

"Falando de Marketing Público"

"O marketing público adota os princípios, já consagrados, do planejamento considerando, a análise ambiental interna e externa, a elaboração de objetivos e estratégias, a criação de planos de ação para cada estratégia e o monitoramento e controle de todo o processo. Para que a implementação estratégica seja bem sucedida, é imprescindível que o processo, desde as primeiras etapas do planejamento, considere todos os setores envolvidos tão como os mais variados níveis hierárquicos. Muitos programas não saem do papel por que não atentam para os problemas de implementação relacionados à falta de integração, comunicação e sinergia. Projetos são elaborados sem considerar, em muitos casos, as pessoas que estão diariamente na linha de frente. No contexto público é um erro fatal propor ações estratégicas sem integrar os setores direta e indiretamente envolvidos tão como a sociedade que é o objeto final. "

(trecho extraído do artigo "O Marketing Público como Fator de Integração e Gestão Eficaz" de Renato Debarba)